如今能静下来看一本书的时候已经不多，本文是对《瞬变》一书的总结，略有删减，原书属于思维框架一类，转载于：想变好却不能坚持，我告诉你怎么办
之前我们分享了《精要主义》：精要主义设计人生——对混乱的工作说不，文中提到了《瞬变》一书，一些同学便是很感兴趣，于是也说下对它的理解，这里首先看看两本书的目录：
「《精要主义》目录」：
前言 设计人生，以一种精要的方式
第一部分 精要主义者的和新思维模式，时间与经历只用于有意义的事
- 模式一 选择，一种战无不胜的力量
- 模式二 甄别，几乎一切都是噪声
- 模式三 取舍，我要的究竟是什么
第二部分 精要主义者养成的第一步：探索，区分无意义的多数和有意义的少数
……
第三部分 精要主义者养成的第二步：排除，摆脱无意义的多数
……
第四部分 精要主义者养成的第三步：执行，让有意义的少数做起来毫不费力
……
结语 存在，设计你的精要人生
附录 从精要主义者，到精要领导学者
「《瞬变》目录」：
- 第一章 认识改变：你所不知道的三个事实指挥骑象人
- 第二章 找到亮点
- 第三章 制订要着
- 第四章 指明终点激励大象
- 第五章 找到感觉
- 第六章 缩小幅度
- 第七章 教化群众营造路径
- 第八章 调整环境
- 第九章 培养习惯
- 第十章 召集同伴
- 第十一章 坚持改变：改变很容易
两本书都属于思维框架类书籍。
从受众来说，《瞬变》适合所有人，但对工作5年以下的人帮助更大一些；《精要主义》适合有一定社会阅历的人阅读；
从作用来说，我认为《精要主义》的核心思维对实际的帮助更大，《瞬变》反而可以作为《精要主义》的体系补足而存在，两本书适性很高；
从阅读体验来说，《精要主义》的案例稍显臃肿，篇幅过大反而不太**「精要主义」**，《瞬变》的行文组织明显比他来的好；
所以从受众到书籍组织来说《瞬变》一书的评价可以比《精要主义》高点。
思维框架类书籍
类似于《精要主义》、《瞬变》、《系统性思考》、《批判性思维》等都是“提升认知”类书籍，他提供一套**「思维框架」**，旨在改变人们的思维方式，以帮助大家更容易达成目标。
这类数据的组织方式一般是：
-
首先提出一套底层逻辑；
《精要主义》的底层逻辑事更少但是更好，后续所有的内容都是围绕这个观点展开；
《瞬变》的底层逻辑事从容易的小事着手，再以小驱大改变习惯，进而改变人生。
-
有底层逻辑后，这类书籍还会提供自己的最佳实践、也就是我们所谓的方法论或者实现路径，帮助大家更好的掌握这个理论。
重点是这个底层逻辑对你是否适用，他是否能融入你的认知体系；否则可能产生道理我都懂，但并没什么卵用的感觉。
所以因为读了某类思维框架类数据对你产生莫大的帮助，往往是因为它贴近你的体系或者贴近你的经历，里面的实现路径(方法论)补足了你的系统，为你的行为提供了更多理论基础，让你的自我体系加强了,这是你本身牛逼，而非书籍本身多么的牛逼。
读书肯定是重要的，但知行合一，有了理论知识还得有对应的事件，否则容易纸上谈兵，不能谁夫人，也不能说服自己。打破认知屏障其实很难，但是**「获取足够资源、抹平路径障碍」**实践认知这个过程更难。
深入《瞬变》拆解
瞬变提供了一个比较不错的思维框架，也可以成为方法论，帮助我们从三个层面解决不想变化的惰性：
- 所有冥顽不灵，不接受改变的人，其实是因为缺乏清晰的目标，所以第一步是提供清晰的目标；
- 表面上懒散的人，实际上是激情耗尽的表现，不能强迫这种人去完成清晰的目标，而是要把感性的部分引入劲来，自驱前进；
- 目标明确+思想深层次想改变的同时需要控制外部环境（控制路径），当路径形成后，改变会更容易产生；
书籍主旨是我们感性与理性的拉扯，给了一个路径让理性可以以一种“讨巧”的方式大概感性的大象。对于实际工作来说，我们可以这样做战略：改变的目标是什么，市什么拖慢了我们的后退，比如我们希望员工之间合作能更加默契，消除工种歧视，消除业务壁垒，将团队效率提高并且为团队下一步成长打牢基础，提供好的文化底蕴。
所以，我们这边有几件事需要做：
一、指引方向
- 勾勒出关键性的步骤，如何实现这种目标，实现了后是什么样的；
- 指出最终目的地，什么是好的合作方式，什么是不好的合作方式；
二、激发情绪
团队合作能带来哪些好的事情，尽量以好的愿景去激发大家；
三、塑造道路
- 群体压力；
- 培养习惯；
亮点–金句频出
书中产生了很多很妙的句子，如：
理性的分析可能会帮助我们取得更好的未来规划，但是分析同时会带来很多问题，因为我们分析的往往是问题而不是亮点，在一些需要改变的环境中，太多的分析反而会毁掉改革进行的努力，所以尽快的创造成功案例比分析问题更加重要，因为他会指明清晰的目标；
我们对已有的成功案例不要做太多吹毛求疵的怀疑，下意识的怀疑主义也许会让这件事变味，我们解决一件事情，有时候并非追根溯源挖掘本质原因，因为本质原因很多时候是需要大量精力解决的，这些是“正确但是无用的”，我们如果想快速解决一个问题，就只需要关注问题本身，比如每天一杯牛奶，早上9点起床，按时吃饭，看似小小的操作，其实可能解决大大的问题；
问题很大，解决方案很小，这种非对称性时常在生活中发生，所以为了取得成功，在我们遇到棘手的情况或者现象或者问题的时候，我们未必需要去追根溯源，我们可能只需要简单的问一句，当下有什么成功的例子吗，而我们要做的就是让这种成功的例子变得多些；
坏比好更加强大，因为我们记住的关注的总是些“坏的事情”，比如你的女儿语文100分，数学98，英语60，你的关注点会在哪里呢，但也许扬长避短是很多小伙伴取得成功的法宝；
当失败的“选项”比较多的时候，这个时候我们决策的压力会变大，反而会引发决策瘫痪效应，这个时候不一样的是更多的选项反而会更加可能引导我们去选择哪个“弃权”的选项，弃权意味着选择痛苦，甚至选择失败，这虽然不是一个合理的行为却是人类的行为；
含混不清是进行改变的大敌，因此我们需要脚踏实地，不再纠结于所谓的抱负而是开始行动，简而言之，想要进行改变，你所需要的是勾勒出那些具备关键性的步骤；
理性的人喜欢数据，观察数据分析数据并且希望从中找到突破点，不仅如此，他还倾向于跟你已得到的结论进行争辩，对于这些人来说，不断的“分析问题”会比真正去“解决”问题带给他更多的满足感，而这对希望寻求改变的你是危险的；
很多成功的解决方案不是观察如何失败，而是观察如何成功，失败的经验令人唏嘘，而成功的路径却更有意义；
问题的核心，总是与改变人们的行为有关，而行为的改变最为成功的案例，都是围绕着与人们的情感进行交流来进行的，变革不止需要影响他人的思维，更要影响他人的情绪。换个方式说，改变之所以真正能出现，是因为发生了心的交流；
有些时候改变与一个人的理解无关，而是与他的情感有关，这是一种认知，即我能够做到，我是负责人，我正在赢回自己失去的东西，这个时候改变（学习）可能会变得更容易；
框架衍生&案例解析
事实上熟悉 OKR 的同学会发现，瞬变的思维框架与 OKR 非常相似，我们这里直接以书中的案例做 OKR 实现。
不可能的任务
1990年，杰瑞·斯特恩正在为国际性的儿童慈善机构“救助儿童”效力，他受命去越南为组织开拓一个新的分支机构，当他到达越南时候，欢迎他的人寥寥无几，他马上意识到并不是政府所有的人都期望他的到来，并且外交部长告诉他，“你只有6个月的时间去改变这种情况”。
所以，不会越南语的你被像孤儿一样丢在了机场，并且有一些事实基础：
- 我们根本不知道要做什么
- 能帮助我们的人很少，我们手里的资源很少
当然，就已有的线索并不能帮助大家提出可靠的OKR，目标很简单，路径很难，所以我们这里需要搜寻更多的线索。杰瑞阅读了大量儿童营养不良的资料，可以很容易找的问题根节点所在：
- 糟糕的卫生系统
- 缺乏容易获得的洁净的水
- 农民淡漠的营养知识体系
似乎兴高采烈的我们似乎可以很容易的提出OKR：
O：有效的改善越南农民儿童的营养不良问题（对我来说这个可是跟解决非洲饥饿问题次一级的振奋了哦）
KR1：建立卫生系统标准，并且提升该标准（这里需要定义标准）
KR2：帮助农民获得更多的洁净的水
…
通过之前的知识，我们知道，KR一定要可执行，而上述KR本身都可以作为一个Objective，并且对于当时的越南来说很有点**「何不食肉糜」**的感觉，是绝对不可实施的，这个KR是正确但无用的！
通过不断的信息收集，杰瑞发现，一些穷人家的父母会往小孩的米饭中放入低级的食物，甘薯叶以及小虾米以及小螃蟹（类似于我们现在的辅食），而他们的小孩都是比较健康的！
于是杰瑞获得了灵感，开始了他的OKR：
O：有效的改善XX村越南农民儿童的营养不良问题（目标范围小）
KR1：证明加入甘薯叶到食物中可以改善儿童健康情况
这个是个理论输出证明，属于里程碑式的，可以找50个营养不良的小孩分2组进行2个月的实验
KR2：大事宣扬“甘薯草食物法”可以有效改善儿童健康情况到全村
KR3：以“甘薯草食物法”为基准整理一套提升卫生意识的方案，并且推广给至少10个村庄
最终，杰瑞的方法被传播开来，一共影响了越南265个村庄的220w人，这是一个创举，是不可能完成的任务！似乎，只要我们对目标以及成功案例信念坚定，辅以正确的方法，那么再困难的目标都有可能会实现！
结语
问题很大，解决方案很小，这种非对称性时常在生活中发生，所以为了取得成功，在我们遇到棘手的情况/现象/问题的时候，我们未必需要去追根溯源，我们可能只需要简单的问一句，当下有什么成功的例子吗，而我们要做的就是让这种成功的例子变得更多些。
先做小时，寻诈骗成功的案例，其次再想怎么把成功的方法论传导出去：
形成成功案例 -> 形成实践方法论 -> 传播方法论 -> 得到更多案例数据 -> 形成制度（理论）；
在我们实际工作中，反向操作是什么呢：
颁布机制（制度雏形） -> 机制落地 -> 形成案例 -> 迭代机制 -> 形成制度
至此，我们对《瞬变》一书的解读就结束了，希望对各位有用。